Заявки на покупку

Оставить заявку
Все заявки »

На правах рекламы

Подробнее »

«Успеха добивается не тот, у кого дешевле метр бурения»

 31 октября 2017

Сейчас Polymetal – один из крупнейших добытчиков серебра в мире и одна из немногих компаний с российскими корнями, контрольный пакет которой находится в свободном обращении на Лондонской бирже. Компания переходила из рук в руки, а стоимость ее все время росла и теперь приближается к $5 млрд.

«Полиметалл» создал Александр Несис в 1995 г., когда перевез первых специалистов из Узбекистана в Россию, где было много неразработанных месторождений. В 2005 г. он продал актив компании «Нафта-Москва» Сулеймана Керимова. Керимов вывел Polymetal на биржу в 2007 г., тогда было продано 24,8% компании из оценки в $2,44 млрд. А уже в 2008 г. Керимов продал почти 70% своих акций IST Group Александра Несиса, предпринимателю Александру Мамуту и чешской инвесткомпании PPF Group Петра Келлнера.

Polymetal International plc

горнодобывающая компания
Акционеры (данные компании на 1 мая 2017 г.): группа «Ист» Александра Несиса (27%), PPF Group Петера Келлнера (13%), менеджмент компании (1%); в свободном обращении – 59%.
Капитализация (LSE) – 3,78 млрд фунтов стерлингов ($4,95 млрд).
Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2017 г.):
выручка – $683 млн,
чистая прибыль – $120 млн.
Производство (девять месяцев 2017 г.): золота – 0,76 млн унций, серебра – 20,2 млн унций, меди – 1903 т.
Доказанные и вероятные запасы (в соответствии с кодексом JORC, на 1 января 2017 г.): золота – 17,6 млн унций, серебра – 163 млн унций, меди – 65 000 т.

Сейчас структурам Несиса принадлежит всего 27% Polymetal, руководит активом его брат Виталий Несис. Он рассказал «Ведомостям», как Polymetal будет развиваться дальше, где нужно искать золото и как заманить людей на Дальний Восток.

– Почти 10 лет назад Polymetal кроме традиционных для себя золота и серебра начал производить медь. Теперь у вас появились еще и платиновые активы. Это попытка контролировать ценовые риски?

– Вопрос стратегический. И ответ на него я дам стратегический: и в мировой горнодобывающей промышленности, и в России наступил новый этап. Зарабатывание денег, основанное на разработке исторических месторождений (у нас это результат советской геологоразведки), подходит к концу. Рента больше не является источником устойчивого конкурентного преимущества. Альтернатива – либо операционная эффективность, либо глубинное понимание причинно-следственных связей. Мы для себя в компании решили, что конкурентным преимуществом Polymetal будет некий форсайт – предвидение глобальных тенденций. Одна из них – перспектива существенного повышения спроса на отдельные металлы в нишах горнодобывающей отрасли. Если говорить про платиноиды – тут все понятно: и развитие электрических двигателей, что поддерживает спрос, и кризис в Южной Африке, который сдерживает предложение.

Мы ориентируемся на то, где можем заработать. Конечный рынок, особенно для золота, вообще не имеет значения. Главное – не кому продаешь. Главное – производить лучше остальных. В этом залог и основа успеха любой компании. А горнодобывающей компании нужно просто решить: где она может быть лучше других, где видит перспективы существенного роста? Мы видим их в платиноидах – направляемся туда. Видим, что можем быть самыми конкурентоспособными на рынке переработки упорных рудных концентратов, – идем туда.

Свой путь

– Вы не стали участвовать в аукционе на Сухой Лог, исходя именно из тех соображений, что путь приватизации и ренты – это путь в никуда?

– Стратегически Сухой Лог с точки зрения итогового финансового результата, возврата инвестиций проигрывает тем альтернативным проектам, которые мы видим в нашем портфеле на протяжении следующих 10 лет. С точки зрения Polymetal, более эффективно вкладываться в металлы платиновой группы, в современные технологии переработки и в принципиально новый подход к геологоразведке. Для нас решение – участвовать или нет – было очень серьезным. Мы долго его обсуждали.

– Что значит «принципиально новый подход к геологоразведке»?

– Геологоразведка – это венчурные инвестиции. А ключевой фактор успеха здесь – способность максимально быстро отбраковывать провалившиеся проекты. Вот этого в отечественной геологоразведке делать не умеют. Поэтому бурят много, а находят мало. Нужно прекратить пенять на государство, что у нас плохое лицензирование, устаревший [институт] ГКЗ (Государственная комиссия по запасам полезных ископаемых. – «Ведомости»). Да, есть проблемы. Но бурят же все! Лицензии получают! И находят какую-то ерунду. Все эти месторождения висят мертвым грузом на балансе. Это не потому, что государство плохое, это потому, что у недропользователей отсутствует четкое стратегическое видение и понимание.

Виталий Несис - главный исполнительный директор Polymetal International

·         Родился в 1976 г. в Зеленоградске (Калининградская обл.). Окончил Йельский университет по специальности «экономика»

·         1997 - аналитик Merrill Lynch в Нью-Йорке, в 1999–2000 гг. работал в московском представительстве McKinsey

·         2000 - директор по стратегическому развитию Ульяновского автозавода, в 2001 г. возглавил департамент инвестиционного планирования «Суал-холдинга», в 2002 г. – гендиректор «Востсибугля»

·         2003 - стал гендиректором ОАО «Полиметалл», в 2004 г. вошел в совет директоров

·         2014 - главный исполнительный директор Polymetal, до этого с сентября 2011 г. – и. о. гендиректора группы

– Понимание чего? Как работать со сложными рудами?

– Проблема шире. Срабатывает советская идеология. Есть, скажем, Магаданская область, мы туда зайдем и будем искать. Провели съемку, нарезали квадратами территорию, прошли маршрутами, описали, что нашли. Сегодня так работать нельзя. Нужно понимать, что именно хотим искать. Если рудное золото, то какого типа. А может, ищем цветные металлы. Нельзя, например, просто взять и начать искать абстрактную медь. Потому что в этом случае, скорее всего, вы откроете большое и очень бедное медно-порфировое месторождение, которое в условиях российского Дальнего Востока никогда не поднимется, либо что-то маленькое и богатое, но недостаточно большое для самостоятельного освоения в удаленном районе. У Polymetal совершенно другой подход: мы ищем месторождения конкретного типа, который подходит для конкретной географии.

– Такого типа, с которым вы можете потом работать?

– Да, такого типа, который по своим технико-экономическим характеристикам обеспечит адекватную доходность на инвестиции в данных географических условиях. Люди иногда искренне не понимают, почему месторождение работает в Перу, например, а в Хабаровском крае – нет.

– Но сейчас лидер по рентабельности среди золотодобывающих компаний мира – «Полюс», одно из основных конкурентных преимуществ которого уникальная ресурсная база. Вы думаете, ваш подход позволит Polymetal обогнать «Полюс» по рентабельности?

– На каком временном промежутке?

– Положим, на среднесрочном, к 2020–2021 гг.

– К 2020 г. не догоним, но и целей таких не ставим. Мы не компания-спринтер, мы стайер, у нас длинный забег. Соответственно, задачи нужно ставить стратегические с реперными точками в будущем. Мы не формулируем цели по абсолютному производству и по структуре портфеля металлов. Для нас важно в первую очередь зарабатывать деньги для акционеров. Без этого компании не будет. Чтобы зарабатывать деньги, необходимы проекты, которые генерируют высокую отдачу на инвестиции. Даже самые крупные месторождения со временем заканчиваются, поэтому нужны идеи. С точки зрения генерирования новых идей мы существенно отличаемся от наших коллег. И наша цель – стать лидером в отрасли не по добыче золота или EBITDA, а по доходности на инвестиции и по идеям, которые, собственно, эту отдачу на инвестиции и обеспечивают.

– То есть ваш путь противоположный «Полюсу»?

– И не только им, почти всем горнодобывающим компаниям в России и мире. Если посмотреть, чем живут крупные зарубежные игроки – Rio Tinto, BHP Billiton, – это компании, которые унаследовали огромные месторождения от своих отцов, даже дедушек. И теперь они эти месторождения отрабатывают. Но роста тут нет. Для того чтобы оказаться конкурентным, необходимо уходить от прилипания к историческим ресурсам, смотреть вперед и анализировать, что может произойти через промежуток времени. Некоторые компании как раз решают вопрос отвыкания от ренты через операционную эффективность. Например, большинство сталелитейных. Разумный путь. Но российским компаниям будет трудно по операционной эффективности соревноваться с западными.

– Вы думаете, трудно? Как же слабый рубль?

– А что слабый рубль?

– А низкие постоянные издержки в сравнении с западными предприятиями?

– Почему они низкие?

– Зарплаты ниже.

– Чем где?

– Чем в Австралии, например.

– Начнем с постоянных издержек. В Австралии не нужно ничего топить. Туда не нужно что-то долго везти на машинах и ледоколах. А нам – «Норникелю», «Алросе», «Полюсу» – нужно. И логистика, и инфраструктура – все в пользу Австралии, или США, или Центральной Африки. А с точки зрения заработной платы – да, средняя зарплата меньше. Но при этом и производительность труда значительно ниже. Причем она структурно низкая, потому что очень многие вещи просто не могут работать быстро из-за природных и инфраструктурных особенностей. Поэтому я не считаю, что слабый рубль и низкая зарплата – это источник устойчивого конкурентного преимущества. Если предприятия будут развивать автоматизацию, роботизацию, они могут стать его источником. Но это тяжелый хлеб, и сложно перегнать западные компании. А вот с точки зрения прорывных, нестандартных идей мы вполне можем с ними конкурировать. В конечном итоге в геологии успеха добивается не тот, у кого дешевле метр бурения, а тот, кто правильно поставил задачи и нашел для них творческое решение. Это и есть путь Polymetal: творчество, глубинное предвидение и понимание причинно-следственных связей.

– Вы внедряете технологии, которые позволяют вам сделать процесс творческими? IT? Роботы?

– Да, внедряем. В современной компании невозможно без определенных информационных технологий. Но я не считаю, что это основное. Автоматизация и дигитализация – необходимые процессы. Они могут сэкономить деньги и повысить производительность, но не позволят компании в нашей отрасли стать лидером.

Месторождения

– Возвращаясь к вопросу исчерпаемости месторождений. Сроки жизни месторождений Polymetal заканчиваются в 2023–2024 гг. (Дукат, Омолон и Охотск). Как будете восполнять ресурсную базу? Почему вы предпочитаете приобретать активы с относительно непродолжительным в сравнении с конкурентами сроком жизни?

– Исторически у Polymetal очень хороший послужной список в плане продления срока эксплуатации действующих предприятий. Именно мы сделали популярной концепцию перерабатывающих хабов. Но и не от хорошей жизни к этой концепции пришли. Базовые месторождения существующих перерабатывающих мощностей истощались, и мы сделали ставку на масштабную перевозку руды с месторождений-сателлитов, иногда на очень большие расстояния. Эту концепцию планируем развивать дальше. Думаю, в ближайшие 10 лет у нас не произойдет закрытия мощностей из-за отсутствия сырьевой базы. Что касается новых активов, то список проектов в значительной степени сформирован. У нас есть Викша, месторождение платиноидов. У нас есть опцион на выкуп Нежданинского месторождения. И опцион на приобретение 50% в Прогнозе. Это три актива, которые в среднесрочной перспективе должны обеспечить наш рост.

– А вы не рассматриваете для себя сделки M&A?

– Нет.

– С «Золотом Камчатки», например, или с Highland Gold?

– Я уже сказал, что у нас нет задачи увеличения объемов производства. Соответственно, раз ее нет, то сделка M&A должна иметь какую-то отраслевую логику. Почему они продают за эту цену, а мы вдруг покупаем? Где создание стоимости?

– У Highland Gold, например, много активов в Хабаровском крае.

– Хабаровский край по площади в полтора раза больше Франции. Тот факт, что активы находятся в одном регионе, недостаточное условие для успешной синергии. Если мы выходим на рынок M&A и что-то смотрим, то хотим большие активы с долгим сроком жизни, такие как Викша, Нежданинское, Прогноз. Чтобы они давали перспективу на 30 лет.

– В январе этого года вы выкупили 10% Polar Silver Resources, которая владеет 50% в серебряном месторождении Прогноз. До 2020 г. у вас есть возможность опциона на выкуп всей доли Polar Silver Resources и, соответственно, увеличения своей доли до 50%. Планируете ли вы увеличивать долю? От чего это зависит?

– Там заканчивается доразведка. Мы очень хорошо поработали в этом году. Я уверен, что данных достаточно для принятия решения. Не буду забегать вперед и говорить, что оно уже принято, но вероятность, что опцион реализуем, высокая.

– При каких ценах на серебро разработка месторождения будет рентабельной?

– Пока рано говорить. Но по потенциалу Прогноз не уступает Дукату, который был и остается одним из самых прибыльных месторождений серебра в мире. Хотя в работе уже 30 лет. Думаю, Прогноз будет очень конкурентоспособен, несмотря на непростое местоположение. С себестоимостью производства в первой квартиле мировой кривой издержек.

– Вы прогнозируете, что к 2027–2032 гг. доля металлов платиноидной группы будет 15–20% общего производства компании. За счет разработки месторождения Викша?

– У нас нет цели сформировать четкую структуру портфеля металлов. Поэтому не «мы хотим 20%», а «мы видим потенциал, исходя из существующего портфеля проектов». Викша сама по себе существенно изменит структуру нашего производства, сделав платиноиды существенной частью корзины металлов. Но цель другая: не определенный процент платиноидов, а сырьевая база, учитывающая стратегическое видение блестящего будущего металлов платиновой группы. И потом эту сырьевую базу освоить. Кроме «Норникеля», в России никто особенно рудной платиной не занимается. Мы же нашли очень крупное месторождение в благоприятных инфраструктурных условиях. И уверенно идем в сторону его освоения.

– В июле вы договорились с «Полюсом» об опционе на консолидацию 100% Южно-Верхоянской горнодобывающей компании, которая владеет лицензией на разработку Нежданинского золоторудного месторождения в Якутии. Почему было принято такое решение?

– Мы увеличили нашу долю до 25% и приобрели опцион на консолидацию 100%. Нам нравится это месторождение.

– Кто только не мучился с этим месторождением!

– Это яркий пример того, как качественный объект минерально-сырьевой базы не осваивается компаниями со старым рентным менталитетом. Необходимо искать нестандартные ходы. На Нежданинском нужно было думать не о подземной добыче, а о карьере и не о глубокой переработке на месте, а о вывозе концентрата на большую землю. Оба эти приема здесь работают.

– Это достаточно простые приемы. Вряд ли они не просчитывались другими компаниями.

– Инженеры в горной отрасли исключительно консервативны, причем не только в России. Нужно выходить за рамки привычных, комфортных подходов. Даже внутри Polymetal, когда я сказал, что мы будем доразведывать Нежданинское с идеологией большого карьера, наш главный горный проектировщик спорил, убеждал, что это «не летает». Все «летает», нужно просто посчитать. Помню, к нам на Албазино, еще на стадии строительства, приезжали инвесторы и интересовались концентратом. Они спрашивали: куда мы будем его девать? Дорог нет, ничего нет. Я им тогда ответил: будем довозить до речного причала, грузить на баржу и отправлять в Амурск. Все твердили, что не получится. Получилось, ведь главное – не бояться и прививать в компании культуру нестандартного мышления.

– И как вы это делаете? Садитесь и проводите мозговой штурм?

– Я не верю в мозговые штурмы. Есть прекрасная советская теоретическая разработка – ТРИЗ: теория решения изобретательских задач. Если упрощенно, то ключевое решение сложной задачи – это выявление скрытых допущений, которые не являются обязательными для ее решения.

На примере Нежданинского: всегда было скрытое допущение, что это подземное месторождение. Нигде явно не проговаривалось, но так считалось. Или Албазино. Когда мы его покупали, существовало неявное допущение, что все должно перерабатываться на одном месте, увозить никуда невозможно. И когда первое допущение исчезает – например, концентрат можно увозить, – должно отпасть и второе. Если увозите, то обязательно необходим автомобильный транспорт. Почему не река? И когда эти допущения подвергаются сомнению, у людей возникает ментальный блок. Они инстинктивно стремятся оправдаться, почему не рассматривали альтернативы. В случае с речной перевозкой концентрата говорят, что это невозможно, что засухи, наводнения, порт не построить, кета прокусит баржу. Нужно снять скрытые допущения, терпеливо выслушать первую волну отторжения, а потом перейти к конструктивному общению.

Большая страна Казахстан

– Вы стали крупным инвестором в Казахстане. По вашим прогнозам, с 2020 г. месторождение Кызыл будет приносить Polymetal по 330 000 унций золота в год. Вы сохраняете этот прогноз? Каковы будут капитальные затраты на вывод Кызыла на проектную мощность и на модернизацию Амурского ГМК?

– Ни прогноз производства, ни прогноз капитальных затрат у нас не изменился с момента начала реализации проекта. Капзатраты оцениваем в $400 млн. Вообще, Кызыл развивается достаточно успешно. В основном потому, что проект простой с инженерной точки зрения. И конечно, в регионе шикарная инфраструктура. Мы привыкли работать на Дальнем Востоке, где нет ничего. А тут все: железная и автомобильная дорога, сетевое электричество, вода и поселок с людьми.

– То есть Казахстан в этом отношении лучше?

– Это тоже очень большая страна.

– Не все золотодобывающие компании смогли там работать.

– Я думаю, здесь проблема не страны, а специфической ситуации. Инвесторы в Лондоне очень любят спрашивать: как вы там в России работаете, ведь другие компании не смогли? Я всегда говорю: они не в России не смогли; они выбрали некачественные активы, применили глупые инженерные и управленческие решения и получили отрицательные результаты. При чем тут Россия или Казахстан? Нужно выбирать правильные активы и принимать верные решения. Лично мне Казахстан очень нравится. У нас там Варваринское с Комаровским в связке, теперь Кызыл. Постоянно рассматриваем возможности приобретения новых активов, потому что страна достаточно прогрессивная с точки зрения государственного регулирования, комфортная в вопросе кадров в горной добыче и инфраструктуры.

На Лондонской бирже

– Polymetal был одной из компаний, которая на волне интереса к премиальному листингу на Лондонской бирже перевезла головную компанию на Джерси. Вы уже давно переехали на Джерси. Сейчас уже можете оценить: это было правильное решение?

– Статус премиального листинга на Лондонской фондовой бирже радикально снижает стоимость капитала в целом и открывает существенные возможности как по приобретению активов за акции, так и по их финансированию. Я считаю, это было правильное решение.

– Некоторые компании говорили, что, несмотря на премиальный листинг, к ним применялся такой же дисконт, как и к любой другой российской компании. Так что особого смысла в нем не было.

– Чтобы в полной мере ощутить преимущества премиального листинга, необходимо время. Инвесторы, которые вкладывают средства в такую компанию, – это несколько другой тип инвесторов: они должны последить, как компания выполняет обязательства. И только после этого возможна реализация потенциала увеличения цены акций и снижения стоимости капитала. Это длительный процесс, но отступать нельзя. И если в период привыкания случится какой-нибудь скандал, то вы окажетесь в еще более трудной ситуации. Порог терпимости премиальных инвесторов в этом вопросе ниже, чем у стандартных инвесторов. Последние ко всему готовы и закладывают проблемы в свои ожидания. Причем масштаб скандала и степень отклонения от своих обязательств могут быть маленькими. Но этого достаточно, чтобы премиальные инвесторы от вас отказались.

– Геополитические проблемы на вас как-то повлияли?

– Это была центральная тема в 2014–2015 гг. Сейчас большинство европейских инвесторов украинский кризис не волнует. Американцы, к сожалению, еще не пережили эти геополитические проблемы. Но, думаю, если бы не ситуация с выборами в США, то и украинский кризис, и санкции, с ним связанные, были бы уже давно забыты. А в Великобритании и континентальной Европе успокоились по этому поводу. Всех больше волнует курс рубля.

– Ваша регистрация не приносит вам проблем в связи с общим курсом на деофшоризацию?

– Мы смотрим на различные возможности. Недавно En+ объявила о переезде с Джерси на Кипр. Это один из вариантов.

– Как в Лондоне это воспримут? Для них Кипр – равнозначная с Джерси юрисдикция?

– С юридической точки зрения разницы нет. Это Евросоюз.

– Ну, Евросоюз Евросоюзу рознь.

– Polymetal International и сейчас является налоговым резидентом Кипра. Базовая холдинговая компания находится на Кипре. Конечно, потребуется объяснение причин переезда. Но с моей точки зрения, это не будет воспринято как значимое событие.

«Открытие» как контрагент

– Как инвесторы отреагировали на ситуацию с «Открытием»? И что теперь будет с пакетом Polymetal, которым владеет банк?

– Мы провели большую работу по объяснению, что произошло и что это может значить для компании и рынка акций. Тот факт, что бумаги оказались фактически в государственном владении, большой плюс. Никакого overhang на рынке не произошло. Если посмотрите динамику курса акций, именно после объявления о переходе пакета два-три дня они стабильно росли. Самый популярный вопрос у инвесторов до объявления был: не придут ли акции «Открытия» на рынок? Как они будут продаваться? Поэтому то обстоятельство, что временная администрация зафиксировала долгосрочный характер инвестиций, очень позитивно для рынка.

– Вы действительно думаете, что у этой инвестиции будет долгосрочный характер? Дыра там значительная, и закрывать ее как-то нужно.

– В банке есть активы и пассивы. Если продадите часть активов, дыру вы не закроете. Ее закрытие – это либо превращение плохих активов в хорошие, либо вливание в капитал. Не думаю, что банк будет продавать один из несомненно хороших активов на балансе.

– А у Polymetal были деньги в «Открытии»?

– На депозитах денег не было. Мы продавали через них золото.

– Сейчас контракты эти сохраняются?

– Они действующие. Мне кажется, критический момент уже прошел. Теперь все ясно: ЦБ санирует. Сложно представить, что они не оплатят золото.

– Много золота через них проходило?

– Значимые объемы. Но это не самый наш крупный контрагент.

Тенденции рынка

– Как меняется рынок драгоценных металлов?

– Я вижу три основные тенденции, на основании которых мы и пытаемся формировать долгосрочную стратегию. Первая – это конец ренты, т. е. бездумной эксплуатации огромных месторождений. На первый план выходит геологоразведка, причем сложная, разведка слепых месторождений, и освоение проблемных активов. Вторая тенденция – глобальное усиление роли охраны окружающей среды как в мире, так и в Китае. И сейчас очень трудно просчитать, какие металлы и какие компании от этого выиграют, а какие проиграют. Причем выводы не всегда очевидны. Считалось, что уголь пострадает от ужесточения экологических норм. А на самом деле все наоборот. Крупнейший производитель угля – Китай. Там сейчас всерьез занимаются контролем за загрязнением, связанным с угольными предприятиями. Но приводит это не к снижению спроса на импортный уголь, а к закрытию собственных старых месторождений. То есть глобальный спрос на уголь падает, но производство в Китае снижается еще больше. Соответственно, все, кто находится снаружи и поставляет в Китай, выгодоприобретатели. Третья тенденция, более узкая, – снижение производства платиноидов. Все сводится к Южной Африке. Причем проблема эта не лечится, так как она не политическая, не инфраструктурная, а геологическая. Платиноиды в регионе заканчиваются. Вот и все.

Мы видим эти три тренда и работаем. Сейчас Китай в основном занимается снижением вредного воздействия угля, железной руды и алюминия. У нас есть точка зрения, что схожие тенденции будут и на рынке упорных концентратов. Отрасль маленькая, туда пока не добрались, но уже идут. Мы должны опередить время и к тому моменту, когда это станет реальностью, иметь ответ. Поэтому рассматриваем различные варианты расширения Амурского гидрометаллургического комбината и строительства дополнительных автоклавных мощностей на Дальнем Востоке.

– Это на базе каких месторождений?

– Пока не на базе месторождений, а на базе стратегического форсайта.

– А географически ближе к чему?

– Надо ставить предприятие на море, чтобы потенциально работать не только на своем сырье, но и на привозном.

– Где-нибудь в районе Магадана?

– Нет. Мы недавно зарегистрировали дочернюю компанию в Советской Гавани. Магадан – это дорого: нет железной дороги, нет дешевой электроэнергетики. А в Совгавани есть дорога, новая электростанция, незамерзающий порт, люди.

– Льготы...

– Да, это тоже приятно.

– Как вы видите дальнейшее развитие российской золотодобывающей отрасли? Возможна ли консолидация?

– Вся отрасль бурлит разговорами о консолидации. Что бы ни произошло, мы в этом участвовать не будем.

– Почему?

– Нужны качественные активы. А что касается глобальных тенденций, думаю, все больше и больше компаний начнут вкладывать в геологоразведку.

Кто поедет на Дальний Восток

– Большая часть ваших активов сосредоточена на Дальнем Востоке. Как заманиваете туда людей?

– В нашей отрасли сейчас острая проблема с кадрами для подземных горных работ. Есть тенденция к сложной гидрометаллургии, к автоклавированию, и мы испытываем дефицит качественного технологического персонала. Если говорить про технологов, тяжело убедить людей поехать на Дальний Восток. Если про горняков – их просто не учат.

– И как вы решаете проблему с кадрами?

– У нас есть корпоративный учебный центр, где обучаем инженерным компетенциям. Для нас ключевыми являются те, которые связаны с компьютерным циклом обработки горной информации: геологическое моделирование, горное планирование, согласование, оперативное управление потоками материалов. Учим геомеханике, геоэкономике. Выкупаем права и переводим известные западные справочники. Вообще, делаем ставку на молодых специалистов, на провинциальные инженерные вузы и на то, чтобы после второго курса студенты начинали ездить на практику.

– Чем привлечь специалистов на Дальний Восток? Хорошей зарплатой?

– В том числе. Один из наших глобальных проектов в Амурске – улучшение качества городской жизни. Проблема ведь даже не в стоимости жизни: высокие коммунальные платежи, но и зарплаты высокие. Проблема в том, что базовая инфраструктура там либо отсутствует, либо слабая. Современному человеку нужна набережная, WiFi, спортивные клубы, кофейни, причем желательно тоже прямо на набережной.

Один из базовых для нас вузов – это томский политех. Выпускникам предлагают работать где-нибудь на НПЗ в Тобольске или Рязани. Человек туда приезжает и видит кремль, прокат велосипедов. А когда приезжает в Амурск, там доминируют руины советского ЦБК. Город стоит в красивом месте, на реке. Но нет набережной, кругом мусор и брошенные пятиэтажки. Так что применительно к Амурску формирование комфортных условий жизни в небольшом городе – важная задача для Polymetal.

– Если современному человеку нужны кофейни и WiFi, то, наверное, и структура потребления золота меняется? Людям уже не так интересны ювелирные украшения, классические часы?

– Если в Пекине вы зайдете в магазин местного ритейлера, там обязательно будет золотой iPhone.

– В связи с этим как-то меняются покупатели Polymetal?

– Мы не контактируем с конечным потребителем. Да, спрос на ювелирные украшения то растет, то падает. Но это не важно, потому что ключевой фактор, влияющий на динамику цен, – инвестиционный спрос. Принято говорить про ювелирный спрос со стороны Китая. Но это не спрос на ювелирные украшения в прямом смысле этого слова. Это инвестиции. Китаец покупает ювелирную вещь, и она стоит у него где-нибудь в серванте, на видном месте. Она, конечно, выполняет декоративную функцию, но купил он ее, потому что это страховой запас.


Источник: https://www.vedomosti.ru/business/characters/2017/10/30/739808-uspeha-dobivaetsya





array(0) { }