Заявки на покупку

Оставить заявку
Все заявки »

На правах рекламы

Подробнее »

Интервью — Александр де Жюньяк, президент и гендиректор Air France KLM

Интервью с Александром де Жюньяком проходило на борту Boeing 777 где-то над Атлантическим океаном, во время первого модернизированного дальнемагистрального рейса Air France KLM. Стоя в тамбуре возле кабины пилотов, президент и генеральный директор французско-голландского авиахолдинга с увлечением рассказывал о каждой детали обновленного салона — от полностью раскладывающейся кровати Cocon в бизнес-классе до рецептов коктейлей легендарного бара Hemingway из парижского отеля Ritz. Де Жюньяк лично тестировал новые кресла для дальних рейсов, а еще привозил на завод, где они производятся, своих друзей и усаживал их в кресла, чтобы собрать замечания. С той же французской дотошностью он относится и ко всем деталям управления Air France KLM, особенно когда дело касается его антикризисного плана Transform 2015. С 2011 г., когда де Жюньяк возглавил французскую часть холдинга, в компании начались «добровольные сокращения» — в общей сложности они затронули 10 000 человек, т. е. каждого десятого сотрудника группы. А благодаря снижению издержек удалось переоснастить салоны на дальних рейсах — весь этот проект обошелся компании в 1 млрд евро. По словам де Жюньяка, теперь от экономии можно переходить к росту.

— Три года назад, когда вы возглавили Air France, она находилась в кризисе, из-за чего группа Air France KLM терпела убытки. Можно ли утверждать сейчас, что кризис позади?

— Да, это так. Каждый день мы стараемся делать все как можно лучше. И вот, например, EBITDА за 2014 г. у нас ожидается на уровне 2,2-2,3 млрд евро (по сравнению с 1,8 млрд евро в 2013 г. — «Ведомости»). Размер долга к декабрю 2014 г. должен снизиться до 4,5 млрд евро . То есть о крахе речи уже не идет. Так что компания восстанавливается. Но и конкуренция не прекращается. Наши европейские партнеры предпринимают для этого все усилия, американские тоже, в общем, это состязание не остановить. После Transform 2015 — четырехлетнего антикризисного плана, который должен быть реализован к концу этого года, — мы запускаем новый план. Это будет план роста и конкуренции, поскольку средства мы уже изыскали. Можно сказать, мы держим будущее в своих руках, и теперь сотрудники могут спросить меня, что конкретно я предлагаю, что мы можем сделать вместе. Убежден, перед нами — настоящий вызов. И на него в состоянии ответить как раз тот наиболее высококвалифицированный и увлеченный персонал, который остался в компании.

— Очевидно, этот персонал еще и достаточно дорогостоящий.

— Да, конечно. Ну вот как раз с этими людьми мы и сможем преуспеть. Transform 2015 удался, теперь пора расти. И в этом росте мы будем опираться на предложения наших сотрудников, на их идеи — что следует делать, чтобы стать лучшими.

— Ваш проект по обновлению салонов дальнемагистральных самолетов обошелся компании в 1 млрд евро. Откуда взялись деньги? Это было долговое финансирование или сэкономленные средства?

— Это все наш основной cash-flow. С 2012 г. мы снижали инвестиции повсюду, за исключением этого продукта, и улучшали его результаты за счет основного денежного потока компании. В итоге получилось сделать весьма глубокие изменения комфорта и в самолетах Air France, и в самолетах KLM. При этом мы все время еще и снижали наш долг, так что нового долгового финансирования не было.

— Рейсы Air France и KLM в США на обновленных самолетах выполняются в партнерстве с американской Delta Airlines. Планируете ли вы улучшить сервис на российских и трансроссийских рейсах в рамках партнерской программы с «Аэрофлотом»?

— Скажу вам так: я очень хотел бы усилить наше сотрудничество с «Аэрофлотом». Он тоже входит в альянс SkyTeam. И Air France KLM хотелось бы иметь более прочные связи с «Аэрофлотом». Как раз сейчас мы находимся в процессе переговоров с командой «Аэрофлота» на эту тему. А как иначе, Францию и Россию ведь связывают долгие годы прекрасных отношений, большой внутренней близости и привязанности. Многие русские любят Францию, а многие французы обожают Россию — Москву, Петербург. Мой отец говорил по-русски. Сам я не могу этим похвастаться, да и в России был всего два раза, но Москвой очарован до сих пор. Просто невероятный город с сильнейшей культурой и энергией! А о том, чтобы вернуться в Петербург, я уже несколько лет мечтаю.

— Значит, вам для исполнения мечты нужно что-то сделать вместе с «Аэрофлотом».

— (Улыбается.) Да, вот мы и работаем над этим.

— Когда появятся результаты?

— (Разводит руками.) Сожалею, но пока не могу сказать.

— Но вы планируете инвестиции на российском рынке?

— У «Аэрофлота» продукт как раз очень хороший, один из лучших на рынке российско-европейских авиаперевозок, как у Air France и KLM. И я думаю, Air France нужно бы тоже инвестировать в него.

— Какие суммы?

— Тоже пока не могу сказать. Но здесь будет иначе, чем на дальнемагистральных рейсах. По нашему плану мы не собираемся менять все кабины и кресла бизнес-класса. Сервис на этом направлении уже один из лучших. Замена кресел привела бы к удорожанию билетов. Здесь можно только улучшать само обслуживание пассажиров.

— Каковы главные направления инвестиций в вашей глобальной стратегии?

— Наш девиз — «смотрим на Восток», потому что на Западе у нас уже очень сильные позиции: в Северной Америке — вместе с Delta, в Южной Америке — вместе с <бразильской> Gol. В Африке тоже очень прочное присутствие: вместе c Kenia Airways мы покрываем восточную часть континента, а Центральная и Западная Африка — это традиционный регион Air France. Да, на Востоке, в который для нас входят и Россия, и Китай, и Индия, и Япония, наше присутствие уже тоже можно назвать сильным, сравнимым с тем, что есть у нас благодаря Delta. Но сейчас мы преимущественно смотрим на Восток и усиливаем наши партнерства с авиакомпаниями в этой части мира, особенно в Китае.

— Видите ли вы перспективы для развития на рынках России и Азии своих малобюджетных авиаперевозчиков, HOP и Transavia?

— Нет. Наши компании-лоукостеры покрывают только европейский рынок: HOP — в основном французское направление, Transavia летает по всей Европе, в том числе и по Восточной. Но на рынках за пределами Европы ни HOP, ни Transavia мы продвигать не хотим.

— А почему?

— Потому что мы сейчас полностью контролируем нашвнутренний рынок. Выводить HOP и Transavia куда-либо еще — это чересчур громадный вызов. Невозможно делать все и всюду. Чтобы развивать бюджетные авиаперевозки в Азии, надо еще подождать.

— Экономические санкции против России на международных авиаперевозках, как можно видеть, не сказались — ни у вас, ни у других западных компаний. Единственное последствие для вашей отрасли из-за российско-украинского кризиса — это изменения маршрутов: теперь всем приходится летать в обход Украины. Это большая проблема для вас?

— Я бы не сказал, потому что всегда существовало много маршрутов в обход Украины. Все азиатские компании летают в том направлении. Собственно, все маршруты из Европы по направлению всей северной Азии, да и Юго-Восточной тоже, проходят над Украиной — или же рядом с ней. Словом, нас эти изменения мало затронули. Вот что является проблемой, так это дороговизна пролетов над Сибирью.

— Может быть, вам в процессе ваших нынешних переговоров с командой «Аэрофлота» удастся наконец снизить эти издержки?

— Ну, это вопрос межправительственных соглашений между Россией и Евросоюзом. Это уже давняя проблема.

— Помните, как после 11 сентября 2001 г. весь авиабизнес в мире погрузился в кризис?

— Да, и с тех пор он уже восстановился.

— Конечно, но примерно тогда же началась еще одна негативная тенденция для рынка авиаперевозок — высокие цены на топливо. И этот тренд пока еще в силе. Поэтому вопрос такой: как вам видится будущее авиабизнеса с учетом этих обстоятельств?

— Прежде всего, мировая экономика, как можно видеть, постепенно выходит из кризиса. Медленно, даже слишком, но все-таки выходит. Все самое тяжелое произошло между 2008 и 2012 гг., а потом началось восстановление, которое и продолжается сейчас. Зона евро выкарабкивается потихоньку и за два-три года в лучшем случае должна выбраться. Это первое. Второе: в авиационной отрасли всегда есть риски, связанные с политикой, АЭС, с конфигурацией рейсов и т. п. Те же события в Нью-Йорке запустили колебания на рынке нефти. Но это риски для всех, не только для нас. В общем, авиационная отрасль остается нестабильной и всегда может столкнуться с неожиданными последствиями, каких раньше не было. Но мы к этому привыкли. В финансовом плане и в плане качества наших услуг Air France KLM в состоянии выдержать определенный шок. Конечно, речь не идет о катастрофах.

— Вы имеете в виду что-то вроде падения Concorde (в 2000 г. этот сверхзвуковой самолет, принадлежащий Air France, потерпел крушение во Франции, после чего все Concorde в мире были сняты с эксплуатации. — «Ведомости»)?

— Скорее типа той, что произошла 11 сентября 2001 г. Мир меняется, но такие непредсказуемые события затрагивают всех.

— У вас есть опыт работы на государственной службе…

— Да, есть, но не такой уж значительный.

— Ну, все-таки довелось поработать и с Николя Саркози, и с Кристин Лагард… Что вам нравится больше — работать на государство или управлять национальной авиакомпанией?

— Я ушел с госслужбы в 1995 г. и потом вернулся туда, можно сказать, случайно. Два года работы с госпожой Лагард были очень интересными, но потом меня пригласили в Air France. Могу сказать, что предпочитаю работать на компанию. Нет, я уважаю государство, как иначе — я же, можно сказать, происхожу из семьи, работающей на государство. Но если сравнивать, корпоративный сектор, конечно, предпочтительнее. Люблю клиентов и наши продукты.

— И возвращаться на госслужбу не планируете?

— Никогда. Скажем так, это наименее вероятный вариант.

— Сколько времени вам сейчас приходится проводить в воздухе?

— Вот Патрик Александр (указывает на исполнительного вице-президента Air France KLM по коммерции и пассажирским перевозкам, стоящего рядом) вообще все время в воздухе. А у меня обычно один дальнемагистральный рейс в месяц. И очень много среднемагистральных рейсов, по одному в неделю.

— У вас есть какой-нибудь рецепт против джетлага?

— Я, к счастью, не очень чувствителен к джетлагам. Но знаю, что нужно устраивать легкие приемы пищи каждые восемь часов, чтобы не страдать от переключения часовых поясов. Это везде действует, не важно, в Азию вы летите или в Америку.

— В первом рейсе от Парижа до Нью-Йорка с обновленным салоном коктейли для пассажиров готовил шеф бара Hemingway парижского отеля Ritz, который закрыт на ремонт до следующего года. Он так и будет с вами летать в Нью-Йорк и обратно, пока Ritz не откроют?

— Нет, конечно, это только по случаю открытия рейса. Но мы на всех направлениях предусмотрели подобные сюрпризы — где-то бар Hemingway, где-то еще что-то. По-моему, такой french touch выглядит очень симпатично.

— Во французской прессе сообщалось, что у Air France ушло чуть ли не 10 лет на разработку новых салонов и их модернизацию.

— Нет, весь проект, от чертежей до тестирования, занял три года. Но работы было очень много, после каждого тестирования кресла приходилось переделывать. Зато в результате этой долгой работы получились такие кресла, что компания-производитель теперь использует наши в качестве образцовых для новых заказов. Так что это большой успех, на самом деле. Все продумано: материалы, приятные на ощупь и элегантные, цвета отделки, видеопанель… Вплоть до того, что вы открываете белый шкафчик для наушников и личных вещей, а он внутри красный. Все это не просто так.

— И вы лично все протестировали?

— Да, все. Я даже своих друзей, которые часто летают Air France, привозил на испытания кресел и просил их оставлять свои замечания. Таким образом удалось собрать более 200 замечаний, представляете? Просто для нас это важно.

— Критики тем не менее упрекают вас в двух вещах. Во-первых, Air France — не первая авиакомпания, которая дала возможность своим пассажирам спать нормально на дальнемагистральных рейсах. Вас уже многие опередили.

— Да, это правда. Ну и что? Мы не опаздывали, но и не спешили, чтобы получить хороший результат. Мы не гонимся за ветром, мы просто остаемся в потоке.

— И вторая вещь, за которую вас критикуют, — это стоимость новых кресел: экономкласс — 2000 евро, бизнес-класс — 50 000 евро, первый класс — 250 000 евро.

— Да, цифры правильные. Если быть точным, одно новое кресло full sleep в бизнес-классе обходится нам в 60 000 евро — столько стоит Mersedes Benz представительского класса. Но это у всех авиакомпаний так. Потом, кресла для самолета нужно сертифицировать, они сложно устроены и сделаны из современных материалов.

— А что будет с ценами на билеты теперь?

— Ничего, они остаются прежними. Мы просто делаем для пассажиров ровно то, что обещаем. Это огромный проект: помимо модернизации салонов мы много занимались и тренингом персонала, чтобы поднять качество сервиса повсеместно. До того как прийти в Air France, я сам много летал и хорошо помню свои ощущения от долгих перелетов в качестве путешественника. А поскольку я сам — требовательный путешественник, я отлично знаю, где и что у нас надо было улучшить.

Источник: http://www.vedomosti.ru
Учетная запись: ГК РУСМЕТ
Дата: 15.07.14



array(0) { }